一家国有企业曾斥资10.94亿元收购一家上市公司。然而，三年后该公司却因财务造假而退市，其残值仅剩2800万。这不仅是一个令人感叹的商业悲剧，更是发生在江西新余的真实故事。为了完成上级下达的“企业上市倍增计划”，新余市在不到三个月内匆忙收购了奇信股份29.99%的股权，但并没有进行充分的论证和深入调查，甚至未搞清楚对方的真实财务状况。最终，奇信股份在2015年至2019年间竟然伪造了总计高达17.85亿元的利润，并于2023年退市，新余国资的投资可谓血本无归。

更令人瞠目的是，为了掩盖收购过程中暴露出的问题，新余国资竟多次向企业借款，借款额度最高曾达8.3亿元。如此一来，虽然一个窟窿没堵上，却又挖出了一个更大的漏洞。国资的10亿投资就这样打了水漂。而对此，谁能承担责任呢？那些坐在关键岗位上的“外行管理者”，又有几人愿意为此买单？

国企的亏损从来都不是简单的“经营不善”可以解释的。这是多种问题的叠加，如果要追溯其中最根本的原因，那就是过于复杂的关系网以及人脉的错综复杂。调查数据表明，区县级国企的亏损率已超过50%，其资产总额几乎占据全国的四分之一，却贡献了大量的亏损。与此同时，审计署还披露，15个县的国企为了规避监管，隐性新增了41.97亿元的债务。

这些冰冷的数据背后隐藏着错综复杂的人际关系。在一些地方，审批权由一人掌控，而现场验收则由其家人负责，导致工程的实施延误且频繁修缮。此外，数名关键岗位如采购、财务、审计等岗位由同一家族掌控，过去三年间从国资中非法套取了亿元资金。显而易见，若采购、财务、审计人士均为“自己人”，就难有有效的监督。

“近亲繁殖”的方式层出不穷。当直系亲属回避制度被严格执行时，领导之间便开始你帮我、我帮你的排位游戏：例如，A领导将侄子安排在B单位，而B领导则把女儿安排到A单位，表面上看似规范，但实际上却绕开了规定。此外，还有人把家属安排到更低层的子公司，试图逃避总部的监管。

金融、电力、烟草、石油等垄断行业成为“近亲繁殖”的重灾区。早在2015年，中央巡视组就曾点名中石油、中海油等单位存在有关问题。甚至可以看到，中国工商银行的691名高管中，有220名的配偶和子女在系统内任职。

这种“关系本位”代替了“能力本位”的用人机制，造成了严重的后果——外行领导内行。一位对业务一无所知的董事长被任命在关键岗位，而在其下工作的人却大多是内行，形成一个外行拍板、内行沉默的局面，最终使得企业陷入困境。

例如，中冶集团的前董事长杨长恒的案例便十分典型。2007年，该公司与唐山恒通合作，法律和财务尽职调查早已指出存在巨大的风险，但杨长恒却在董事会上临时将审议改为“情况通报”，未经表决便拍板同意合作。更令人震惊的是，他在未获董事会授权、目标资产未经评估的情况下，擅自批准出资3亿元购买存在严重产权问题的设备，且在资产尚未交割之前便支付全部款项。尽管有明确的法律和财务报告，但无人愿意发声质疑，因为决策者根本不懂专业知识。最终，这一决策导致了巨额亏损，杨长恒等多名高管被开除党籍。

抚矿集团的前董事长尹亮也同样走过一段相似的道路。他在忏悔材料中坦承：“员工们信服我，却也畏惧我”，对问题充满自信，开会时从不征求意见。尹亮的一个项目从初始预计投资6000万元，因论证不足而导致后续资金投入飙升至30多亿元，至今未见应有的效益。

在这种情况下，亏损却依旧没人担责。王府井集团在2025年由盈转亏，业绩骤降，但董监高的总薪酬仍超过2000万元，甚至有的高管的薪酬逆势上涨。投资者直接质疑：“高薪不干事、只是占着职位”。在歌华有线连续亏损的两年半中，由于董事长的薪酬与公司业绩完全脱钩，企业面临的压力与动力根本无法传导。简言之，国有资金亏损是国家的损失，而高管却继续领取高额薪水。这种激励机制如何能让人关注企业的生存与发展呢？

早在1980年，经济学家科尔奈就提出了“预算软约束”的概念：当国有企业出现亏损时，政府往往会采取追加投资、增加贷款、减税和提供财政补贴等手段。企业的管理者利用这种信息的不对称，将所有亏损，包含经营性亏损，归结为政策性的负担，反正最终政府会为此埋单。在这种有“亏损有人兜”的预期下，企业的决策和运营将会愈加危险。